»Kaj je pravzaprav pomembno za uspešno poslovanje,« je vprašanje, ki si ga poslovneži venomer postavljamo. Kaj je pravzaprav tisto, kar loči srednje dobro podjetje od uspešnega? Kaj je tisto, ki popelje solidne poslovne rezultate v nebo?
Odgovorov na takšna in podobna vprašanja je po navadi vsaj toliko, kolikor je posameznikov, ki nanje odgovarja. Različni guru-ji ponujajo različne recepte za uspeh.
Poleg vašega osnovnega poslovnega modela obstaja vsaj še en element, ki pomembno vpliva na uspešnost podjetja. To je vodenje.
Prepogosto se namreč dogaja, da vodenje dojemamo le kot sposobnost posameznika, da vodi. Če do vodenja pristopamo na takšen način, potem je uspešnost podjetja odvisna le in izključno od tega, kako dobre vodje smo uspeli najti na trgu dela ali kako dobre vodje smo uspeli izgraditi.
Poleg tega se nam lahko začne dogajati, da različni vodje, ki so zaposleni v našem podjetju, vodijo svoje podrejene na različne načine in z različnimi prijemi. Tako lahko eden svoje podrejene vsak petek pelje na popoldansko pijačo po službi, drugi pa svojih podrejenih ne pelje nikamor. Ker pa so vsi podrejeni del enega in istega podjetja, bodo svoj položaj primerjali s položajem kolegov v sosednjem oddelku.
Rezultat takih primerjav med oddelki, ki so vodeni na popolnoma različne načine, je po navadi nezadovoljstvo podrejenih, ki imajo občutek, da so v sosednjem oddelku na “boljšem”, da je njihov vodja “boljši”, da bolje skrbi za njih, da jih bolj razvaja. Vendar – ali je to res bistvo uspešnega vodenja? Znani Ameriški guru managementa Peter F. Drucker je namreč uspešno vodenje ubesedil takole:
Pri učinkovitem vodenju ne gre za to, da imamo govore ali da nas imajo ljudje radi; vodenje definirajo rezultati in ne (osebne) lastnosti.
Ta znani Druckerjev citat nosi v sebi že recept uspešnega vodenja. Iz citata lahko namreč razberemo, da ne gre pri vodenju za lastnosti vodje, temveč predvsem za rezultate, ki jih to vodenje omogoča: Torej rezultati in ne (osebne) lastnosti. Potencial vodenja v svojem podjetju torej izkoristimo v največji meri takrat, ko zagotovimo, da je vodenje vseh vodij fokusirano na rezultate. Pomembno je torej, da ni takšna usmerjenost njihovega dela (le) vprašanje njihovega trenutnega navdiha ali osebnega nagnjenja k rezultatom.
Ciljno vodenje je način, sredstvo, orodje, s katerim lahko podjetnik zagotovi, da se fokus delovanja v njegovem podjetju usmeri na rezultate. To je v bistvu sistem vodenja, ki kot merilo uspešnosti postavlja doseganje rezultatov. Sestavljeno je iz petih korakov, ki jih lahko na relativno enostaven način vpeljemo v svoje podjetje. V nadaljevanju jih bom opisala.
-
KORAK: Načrtovanje
Za veliko stvari, ki jih je težko načrtovati, se izkaže, da jih je enostavno izvesti.
– Samuel Johnson
Prvi korak k ciljnemu vodenju je torej načrtovanje. To zajema načrtovanje opravil in nalog, ki jih je potrebno opraviti. Poleg tega zajema načrtovanje tudi opredelitev načinov, kako bomo naloge opravili. Torej ne le “kaj”, temveč tudi “kako”.
Vključevanje zaposlenih v proces načrtovanja je bistvenega pomena, ker se tako počutijo kot “del procesa” in so manj podobni opicam, ki skačejo na ukaz. Planiranje po navadi obsega vsaj dva seznama:
- seznam aktivnosti, ki jih načrtujemo
- seznam ciljev, ki jih nameravamo doseči
Samoumevno pa je, da sta ta dva vidika povezana in da mora izvajanje aktivnosti voditi k doseganju ciljev. Tako npr. aktivnosti, kot so priprava oglasa, objava oglasa v časopisu, opravljanje razgovorov za službo vodijo v doseganje cilja: zaposlitev novega kadra.
Znani avtor in pionir na področju lastnega izboljševanja ter izboljševanja veščin medsebojnega komuniciranja Dale Carnegie (1888-1955) je pred več kot pol stoletja zapisal naslednje: “Človek, ki začne brez destinacije, po navadi tja tudi pride.” Torej: če pred seboj nimaš nekega jasnega cilja, potem ni nič čudnega, če te pot ne pripelje nikamor. Ena izmed najbolj pomembnih sestavin načrtovanja je torej postavljanje ciljev.
Obstajajo številne metode “pravilnega” postavljanja ciljev. Ne glede na to, katero izberete, pa sta po navadi v ospredju vsaj dve lastnosti dobrega cilja:
- da je merljiv in
- da je časovno določen
Torej natančno opredelite, kaj boste naredili in do kdaj. Cilje postavljate seveda na nivoju podjetja, oddelka in tudi posameznika.
-
KORAK: Spremljanje rezultatov poslovanja in rezultatov dela posameznika
Vrednost doseganja se nahaja v doseganju.
– Albert Einstein
T.i. monitoring ali spremljanje rezultatov poslovanja in rezultatov dela posameznika je ključen del ciljnega vodenja. Predvsem v manjših podjetjih, ki se s ciljnim vodenjem šele spoznavajo, se dogaja naslednje: postavijo si cilje, postavijo si plan, potem pa nanj pozabijo. Iz datoteke v računalniku pa ga privlečejo šele naslednjič, ko pripravljajo “nov plan”. Takrat ugotovijo, da se je v bistvu vmes vse spremenilo in da plan nima več nič skupnega s tem, kar je bilo narejeno v preteklem obdobju.
Ko se ta zgodba nekajkrat ponovi, ugotovijo, da je popolnoma brezpredmetno in nepotrebno, da pripravljajo plane. In tako opustijo ne le planiranje, ampak celoten koncept ciljnega vodenja. Napačno sklepajo, da je vzrok neuspeha v sistemu ciljnega vodenja, ali pa ugotovijo, da v njihovi panogi to enostavno »ne gre«, ker se stanje in aktivnosti prehitro spreminjajo.
Resnica je seveda drugačna: spodletelo jim je pri uvajanju ciljnega vodenja zato, ker niso spremljali realizacije plana in doseganja postavljenih ciljev. Če bi to počeli, bi vmes plan lahko nekoliko popravili in prilagodili v primeru večjih sprememb.
Planov in ciljev torej ne pišemo zato, da jih pospravimo v predal, temveč je to nekaj, kar vas mora spremljati pri vsakdanjem poslovanju. Tako kot stanovanja ne zapustite brez denarnice, tako tudi leta, meseca, tedna poslovanja si ne bi smeli predstavljati brez spremljanja poslovanja in primerjave tega, kar počnete, z vašim planom aktivnosti in ciljev.
-
KORAK: Izboljšanje rezultatov dela pri posamezniku in v timu
Kjer se rezultate dela meri, se rezultati dela izboljšajo. Kjer se rezultate dela meri in se o njih poroča podrejenim, se hitrost izboljševanja rezultatov pospeši.
– Thomas S. Monson
Tretji korak proti ciljnemu vodenju je povezan z izboljševanjem rezultatov dela. Vodja ima namreč nalogo, da zagotavlja, da se njegovi podrejeni razvijajo in da torej dosegajo vse višje standarde uspešno opravljenega dela. V tem okviru lahko vodja podrejene poučuje, razvija nove veščine pri podrejenih, vzpostavlja nove postopke dela, ki lajšajo doseganje boljših rezultatov dela.
Včasih je izboljšanje rezultatov dela povezano tudi z dodeljevanje novih nalog ali pristojnosti zaposlenim, ki so prerasli svoje delovno mesto. Razvoj torej zagotavlja osebno rast in razvoj zaposlenih in s tem rast uspešnosti poslovanja.
-
KORAK: Ocenjevanje rezultatov dela posameznika
Ni pomembno, kako dobri so vaši izgovori, nikoli ne bodo spremenili rezultatov vašega dela.
– Neznan avtor
Ciljno vodenje temelji na predpostavki, da bo podjetje uspešno, če bodo zaposleni delali uspešno. Ocenjevanje rezultatov dela posameznika je torej pri ciljnem vodenju zelo pomembno: predstavlja nekakšno lego kocko uspešnosti vašega podjetja. Kot je že Winston Churchill izjavil, “Nič nam ne pomaga, da pravimo “trudimo se po najboljših močeh”. Mora vam uspeti, da naredite to, kar je potrebno.” Temeljni kamen ciljnega vodenja je torej uspešnost posameznika pri doseganju (njegovih) poslovnih ciljev in opravljanju načrtovanih aktivnosti.
Pomembno je torej, da vsi vodje svojim podrejenim podajajo redne povratne informacije in da ocenjujejo uspešnost njihovega dela. Takšna ocena po navadi zajema tudi področja, na katerih se mora podrejeni izboljšati, poleg seveda področij, kjer je zaposleni že zelo uspešen. Smisel tega početja je predvsem zagotavljanje, da zaposleni v podjetju napreduje skupaj s podjetjem in da ne “zastari”.
-
KORAK: Nagrajevanje uspešno opravljenega dela
Uspešno delo v preteklost ustvarja privilegije v sedanjosti.
– Neznan avtor
Nagrajevanje uspešnega dela je pomemben zaključek ciljnega vodenja. Človek, ki ima občutek, da je njegovo dobro delo cenjeno in nagrajeno, je človek, ki bo tudi v prihodnje dobro delal. Materialno in nematerialno nagrajevanje uspešnega dela je torej ključen dejavnik za zagotavljanje, da se rezultati dela posameznika v prihodnosti ne bodo poslabšali.
Po nagrajevanju uspešnega dela pa se sklenjeni krog ciljnega vodenja nadaljuje pri prvem koraku: načrtovanju aktivnosti in ciljev.
Številna podjetja se poslužujejo sistema ciljnega vodenja za zagotavljanje uspešnosti podjetja. Zakaj ne bi bilo med njimi tudi vaše?
O avtorici:
Dr. Sara Brezigar, soustanoviteljica Akademije Panta Rei, predavateljica na pedagoški fakulteti Univerze na Primorskem in raziskovalka na Inštitutu za narodnostna vprašanja.
Sara je strokovnjakinja s področja strateškega upravljanja s človeškimi viri. Magistrirala je na London School of Economics, ki je vrhunska evropska ustanova na področju upravljanja s človeškimi viri in sodelovala pri svetovalnih projektih za številna slovenska in tuja podjetja.
Za coaching in strateško svetovanje jo najemajo predvsem direktorji, ki bi radi svoja podjetja pripeljali na višjo stopnjo. Pomaga pa jim pri vseh večjih strateških odločitvah glede kadrovske strategije, vodenja, sistema nagrajevanja, itd. Njena znanja in način razmišljanja na področju kadrovske strategije so neprecenljiva za vsakega vodjo, ki bi rad od svojih ljudi dobil kar največ.
Znana je po svoji izjemni sposobnosti zaznavanja problemov, ki jih prinesejo določene odločitve, ki jih podjetniki sprejmejo pri poslovanju in po praktičnosti. Sarini prispevki so bili objavljeni v poslovnih ali dnevnih medijih kot so Svet Kapitala, Žurnal24, Dnevnik, Delo, Times.si, sodelovala je v televizijskih oddajah TV Polnočni klub in S-Prehodi, intervjuje je imela tudi v revijah Grazia, Playboy, Valnautika in Zarja.
